Cómo cada gerente puede crear una cultura que funcione

Si desea dirigir una empresa de alto rendimiento, no puede permitirse el lujo de tener empleados que simplemente lo acompañan. Desde la oficina de la esquina hasta el cubículo, su fuerza de trabajo debe estar totalmente comprometida. En otras palabras, deben estar «todos adentro», según Adrian Gostick y Chester Elton, coautores de los éxitos de ventas «El principio de la zanahoria» y «La revolución naranja».

Para comprender cómo algunos gerentes logran que sus empleados se comprometan de todo corazón con la cultura de la empresa, Gostick y Elton, cofundadores de la firma global de capacitación y consultoría The Culture Works, se asociaron con Towers Watson, una consultora de mejora del desempeño, para analice los hallazgos de un estudio global de la fuerza laboral de 300,000 personas realizado durante lo peor de la recesión. Descubrieron que las organizaciones de alto rendimiento de hoy en día tienen un tipo distintivo de cultura en la que los empleados creen en sus líderes y en la misión, los valores y los objetivos de la empresa. Estos empleados no solo están comprometidos sino habilitados y energizados. En resumen, están todos adentro.

Esto conduce a resultados asombrosos: ingresos operativos anuales promedio tres veces más altos que las empresas que carecen de una cultura tan positiva.

Con base en esta investigación innovadora y su amplia experiencia en consultoría, Gostick y Elton han desarrollado una hoja de ruta simple de siete pasos que todos los gerentes pueden seguir para crear una cultura de alto rendimiento dentro de sus propios equipos. Describen esa hoja de ruta en su nuevo libro, » All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results » (Free Press, 2012).

Los dos autores compartieron recientemente algunos de sus hallazgos con BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: ¿Qué es una «plataforma en llamas» y por qué es importante crear una cultura de creencias?

Adrian Gostick: Cuando piense en una plataforma en llamas, imagine una explosión en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Un trabajador se para en el borde de la plataforma mientras el fuego se eleva detrás de él. Salta al mar helado. Después de ser subido a bordo de un bote de rescate, se le pregunta por qué saltó a la incertidumbre. Él responde: “Mejor muerte probable que muerte segura”.

El punto: solo la «plataforma ardiente» literal podría causar un cambio radical en el comportamiento. Es posible que su equipo no corra por su vida, pero con una competencia mucho, mucho más feroz en estos días, sin duda se enfrenta a problemas que amenazan su sustento y la supervivencia misma de su organización. Su capacidad para identificar y definir el tema candente clave que enfrenta y separarlo de los desafíos rutinarios del día es el primer paso para impulsar a sus empleados a creer en usted y en su visión y estrategia.

Para crear una cultura de creencias, donde los empleados comprendan y compren los objetivos del equipo o de la empresa, los líderes deben explicar en términos muy claros a sus equipos por qué deben intensificar y reenfocar sus esfuerzos. Ayudar a los empleados a comprender que están en una plataforma en llamas no se trata de miedo, sino más bien de enmarcar la conversación en términos honestos y reales con los que los empleados puedan identificarse.

BND: ¿Qué es una “cultura de atención al cliente” y por qué es importante?

Chester Elton: Una cultura centrada en el cliente proporciona canales para que los empleados informen sobre problemas ascendentes que ven en primera línea y empodera a las personas en todos los niveles para responder a esos desafíos con rapidez y creatividad. El problema es que la mayoría de las organizaciones no se dan cuenta de lo que los clientes encuentran atractivo en los rivales. Pero los mejores líderes de nuestro estudio alentaron la vigilancia de soluciones disruptivas o tendencias que podrían dañar o beneficiar a su empresa.

Las empresas exitosas caen en varias trampas, incluida la fijación en lo que las hizo exitosas y no darse cuenta de que algo nuevo lo está desplazando. Es por eso que las organizaciones centradas en el cliente buscan activamente la retroalimentación de los clientes a medida que crecen, y ponen más responsabilidad en manos de los empleados clave a quienes se les pide que impulsen a toda la organización hacia adelante. A estos «creadores de problemas» se les da permiso para interrumpir e innovar pensando en el cliente.

BND: ¿Es lo mismo una organización ágil que una que actúa con rapidez? ¿Cuáles son las características de una organización ágil?

Gostick: La agilidad no se trata solo de velocidad. Los nuevos datos que publicamos mostraron que en esta economía en apuros, las organizaciones de alto rendimiento son mucho más hábiles para ayudar a guiar a los empleados a través de los caprichos del mercado, y eso puede conducir a resultados financieros sorprendentes. De hecho, nuestros investigadores encontraron que las empresas más ágiles informan un crecimiento de ingresos tres veces mayor que sus pares de alto rendimiento. Tal agilidad comenzó con gerentes que eran considerados «auténticos» por su gente. Eso significó que los líderes en todos los niveles brindaron un sentido claro de dirección y tomaron decisiones con prontitud, trataron a los empleados con respeto y tomaron medidas sobre los problemas planteados por su gente y, finalmente, se comportaron de acuerdo con los valores profesados.

Y, a nivel organizacional, estas empresas ágiles enfrentaron las presiones competitivas del mercado a través del desarrollo de productos innovadores, una cultura centrada en el cliente y la integridad en el trato con sus clientes.

BND: ¿Cuáles son los desafíos involucrados en la creación de una organización de confianza?

Elton: Una forma clave en la que los gerentes pueden generar confianza es desarrollar la transparencia y crear un entorno que comparta todo. La conclusión es esta: gran parte de la desconfianza que vemos en los grupos de trabajo es el resultado de malentendidos o malas interpretaciones de las intenciones de los demás, especialmente de los líderes. Cuando no estamos seguros de lo que sucede a nuestro alrededor, nos volvemos desconfiados. Nacemos así. Es una de las razones por las que los niños no quieren apagar las luces a la hora de acostarse. ¿De qué tienen miedo? No algo que puedan ver, sino ese algo desconocido que se esconde en el armario.

En un ambiente de trabajo oscuro, donde la información se oculta o no se comunica adecuadamente, los empleados tienden a sospechar lo peor y los rumores toman el lugar de los hechos. Los líderes pueden comenzar este proceso de apertura, eliminando el gris y ayudando a los empleados a recuperar la confianza en una cultura. A través de su ejemplo, los líderes pueden crear apertura, lo que lleva a la confianza y es una contribución importante a una cultura en la que los empleados están comprometidos, capacitados y motivados para esforzarse más.

BND: ¿La asociación con su talento y la jerarquía organizacional pueden coexistir pacíficamente o son mutuamente incompatibles? ¿Cómo sabes cuál es el “Qué hay para mí” correcto para cada persona?

Gostick: La estructura jerárquica sigue siendo la más eficiente para las organizaciones; sin embargo, una cualidad distintiva de las grandes empresas es la capacidad de la gerencia en todos los niveles para ayudar a los empleados a sentirse valorados y socios contribuyentes en el negocio. Se trata de tratar su talento como iguales en un esfuerzo por mejorar su cultura y ayudar a las personas a sentirse motivadas para sobresalir y brindarle su máximo esfuerzo en todos los aspectos de su trabajo. Y eso significa averiguar qué es lo más importante para las personas bajo su cuidado, o crear un WIIFM («¿Qué hay para mí?»). La respuesta breve a cómo crear un WIIFM para cada persona es preguntarles: ¿Están buscando ascender en la escala corporativa, crecer y desarrollar habilidades, quieren reconocimiento, etc.?

BND: ¿Cuáles son las características de una cultura de aprecio y buena voluntad? ¿Cómo se crea ese tipo de cultura?

Elton: Los grandes gerentes aprecian el gran trabajo; Es así de simple. Hemos encontrado niveles más altos de reconocimiento en casi todos los lugares de trabajo exitosos que hemos estudiado durante las últimas dos décadas. Muchas empresas en los últimos años han ampliado el tipo de elogio de arriba hacia abajo, y aplaudimos sus esfuerzos, pero el reconocimiento de gerente a empleado y de igual a igual son importantes y satisfacen necesidades humanas separadas. Los trabajadores quieren saber que sus jefes ven su esfuerzo y realmente lo valoran. Esto se relaciona con sentimientos de seguridad laboral y bienestar y oportunidades de desarrollo. Pero los empleados también necesitan la afirmación de que sus compañeros de trabajo los ven como confiables, confiables y creativos. Esto refuerza que eres aceptado y que los demás te respaldan.

BND: ¿Cómo se puede proyectar la rendición de cuentas bajo una luz positiva?

Gostick: Para hacer crecer una gran cultura, necesitas cultivar un lugar donde la gente tenga que hacer más que aparecer y empañar un espejo; tienen que cumplir promesas. La falta de rendición de cuentas es uno de los elementos más corrosivos de las culturas de trabajo ineficaces. Aparece en plazos incumplidos, errores de juicio, promesas excesivas, fracasos personales, pequeños desacuerdos, expectativas injustas y un montículo de malvavisco de «debería tener».

En la mente de tantos en los negocios, la rendición de cuentas es inherentemente negativa. Ser «responsable» generalmente implica que se avecina una reprimenda o castigo de algún tipo. ¿Con qué frecuencia los empleados reciben el mensaje de que el jefe quiere verlos y sienten un nudo en el estómago? Sí, solo dame un minuto mientras voy a vomitar. Un liderazgo de mano dura como este no es una verdadera rendición de cuentas; es encontrar fallas. Hacer que las personas rindan cuentas se trata de asignar responsabilidades con objetivos realistas, evaluar el progreso y hacer correcciones de rumbo positivas en los hitos, eliminar obstáculos y luego cerrar el círculo celebrando los éxitos o evaluando los errores de manera honesta y abierta.