Por qué la actitud supera a la aptitud al contratar

Mark Murphy, el director ejecutivo de Leadership IQ, una firma de consultoría de gestión y formación en liderazgo, tiene algunas noticias aleccionadoras para las pequeñas empresas y las empresas emergentes que se están preparando para contratar nuevos empleados en 2012: casi la mitad de ellos van a fracasar antes de llegar a su segundo aniversario y la mayoría de las veces no es porque no tengan las habilidades adecuadas, es porque no tienen la actitud correcta.

En su nuevo libro “Hiring for Attitude” (McGraw-Hill, 2011), basado en tres años de investigación sobre 20 000 nuevos empleados, Murphy detalla un nuevo enfoque para elegir empleados de alto rendimiento con la actitud adecuada para prosperar en la cultura de su empresa. Recientemente compartió algunos de sus conceptos clave con BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: ¿Qué tiene de malo la forma en que la mayoría de las empresas contratan personas?

Mark Murphy: Cuando la mayoría de los gerentes hablan de contratar a las «personas adecuadas», se refieren a «personas altamente calificadas» que pueden realizar las tareas del trabajo. Pero cuando nuestra investigación rastreó a 20 000 nuevos empleados, el 46 % de ellos fracasó en 18 meses, y el 89 % de las veces fue por razones de actitud y no por habilidades. No es que las habilidades no sean importantes, pero cuando el principal predictor del éxito o fracaso de un nuevo empleado depende de la actitud, entonces la actitud es claramente para lo que necesitamos contratar. Por fracaso, nos referimos a que estas personas fueron despedidas, recibieron malas críticas de desempeño o fueron escritas. Los déficits de actitud que condenaron a estas contrataciones fallidas incluyeron la falta de capacidad de entrenamiento, bajos niveles de inteligencia emocional, motivación y temperamento.

BND: ¿Por qué es tan importante tener la actitud correcta?

MM: La actitud “correcta” es tan única como la organización a la que pertenece. Por ejemplo, Southwest Airlines y Ritz-Carlton son grandes empresas, pero las actitudes que impulsan su éxito respectivo son tan diferentes como la noche y el día. Y no hace falta decir que alguien que es competitivo e individualista puede encajar perfectamente en una fuerza de ventas impulsada por comisiones que busca solos. Pero ponga esa misma personalidad a trabajar en una cultura de equipo colaborativa y amante de la diversión, y esa superestrella individualista está condenada al fracaso.

BND: ¿Puede un candidato a un puesto de trabajo fingir una actitud efectiva? ¿Cuáles son las señales que debes buscar?

MM: Absolutamente, y es por eso que es tan importante identificar las actitudes exactas que está buscando, crear preguntas de entrevista confiables que revelen la verdad sobre la actitud y tener pautas de respuesta confiables para evaluar las respuestas de los candidatos a las preguntas de la entrevista.

Leadership IQ se dedica a una investigación de análisis textual bastante vanguardista que evalúa las diferencias en el uso del lenguaje entre los empleados de alto y bajo rendimiento que pueden indicar cuándo alguien está fingiendo una actitud. Por ejemplo, cuando le pides a los empleados de alto rendimiento que te cuenten sobre una experiencia pasada, tienen un 40 por ciento más de probabilidades que los de bajo rendimiento de responder usando verbos en tiempo pasado. Esto se debe a que las personas de alto rendimiento en realidad tienen la experiencia para contar y no tienen miedo de revelarle su actitud.

BND: ¿Por qué es tan importante contratar a la persona adecuada para las pequeñas empresas y las nuevas empresas?

MM: Dos razones: Primero, los equipos y grupos de trabajo son más pequeños, por lo que se magnifica el daño que puede hacer alguien con mala actitud. He aquí un ejercicio importante: pregunte a cada uno de sus empleados de alto rendimiento si preferirían trabajar con poco personal o trabajar con alguien con una mala actitud. Cada vez que hacemos esto, la gente siempre dice «falta de personal».

En segundo lugar, existe un tremendo costo de oportunidad. ¿Cuántas buenas oportunidades para nuevas ventas o nuevos productos, etc., se pierden mientras la persona equivocada ocupa un asiento que podría o debería ser ocupado por un verdadero trabajador de alto rendimiento?

BN: Cuéntame sobre “Brown Shorts”.

MM: Brown Shorts son las actitudes específicas que hacen que su organización sea diferente de las demás. El nombre «Brown Shorts» rinde homenaje a Southwest Airlines y su cultura única de diversión y se basa en una historia que escuché de un ex ejecutivo de Southwest sobre una ronda de contratación de nuevos pilotos (generalmente personas serias vestidas formalmente con trajes negros, etc.) . El entrevistador de Southwest invitó a este grupo serio a ponerse cómodos con las bermudas marrones que formaban parte del uniforme de verano de Southwest, pero era una invitación que parecía demasiado ridícula para muchos de los pilotos que de inmediato rechazaron los pantalones cortos. Y eso le dijo a Southwest que estas personas pueden ser grandes pilotos, pero simplemente no iban a encajar en una cultura amante de la diversión.

BN: ¿Cuáles son las preguntas que debe hacer y cómo debe formularlas?

MM: Una vez que haya descubierto sus actitudes de Brown Shorts, simplemente conviértalas en preguntas de Brown Shorts. Por ejemplo, imagine que descubre que en su organización cuando les pide a los empleados que hagan algo que no saben cómo hacer, los de alto rendimiento adquieren nuevas habilidades de manera proactiva mientras que los de bajo rendimiento se dan por vencidos y se quejan. A partir de ahí, es simplemente una cuestión de expresarlo en una pregunta: «¿Podría contarme sobre un momento en que le dieron una tarea y no sabía qué hacer?»

Comenzamos con «Podrías» en lugar de «Cuéntame» porque lo hace sentir más como una conversación que como una entrevista. En respuesta, los candidatos son menos cautelosos y comparten más. Y eliminamos todos los avisos, como terminar la pregunta con «¿y qué hiciste?» Dejar la pregunta pendiente puede ser una perspectiva aterradora para los entrevistadores y puede generar algunos silencios incómodos. Pero es la clave para diferenciar entre los de alto y bajo rendimiento.

BN: ¿Cuáles son las preguntas a evitar como la peste?

MM: Sorprendentemente, algunas de las preguntas de entrevista más comunes son también las menos efectivas; incluyendo «Háblame de ti» y «¿Cuáles son tus debilidades?» Una de las pruebas más fundamentales de la efectividad de una pregunta de entrevista es la medida en que diferencia a los empleados de alto y bajo rendimiento. Sin embargo, cuando se le preguntó, «¿cuáles son sus debilidades?» prácticamente todos los candidatos dirán que «trabajan demasiado», «se preocupan demasiado» o «tienen una vena perfeccionista». No vas a descubrir la verdadera actitud de alguien haciendo preguntas para las que todo el mundo tiene una respuesta enlatada o preparada.

BN: ¿Cuánto tiempo debe durar el proceso de investigación y entrevista?

MM: La mayoría de las empresas dedican muy poco tiempo a entrevistar a los candidatos; ahora mismo 60 minutos es aproximadamente el tiempo medio. Si puede duplicar o triplicar eso, siempre es una buena idea. Pero dicho esto, dentro de la típica entrevista de 60 minutos, la mayoría de los entrevistadores informan que solo necesitan cinco o seis preguntas de Brown Shorts para realizar una entrevista exitosa.

BN: ¿Cómo puedes saber que has encontrado a la persona adecuada?

MM: Fácil. Están felices y seguros de usar tus pantalones cortos marrones. Y rápidamente se unen a las filas de sus empleados de alto rendimiento.